警惕薪酬陷阱
發布時間：2011-12-24 17:05:06
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無論對國外還是國內企業和勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經濟發展道路和企業制度的差異，發達國家的企業早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的組成部分，而我國企業長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成是一個獨立的系統對待。
這種根本的差異，再加上我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發育不完善，以及企業人力資源管理系統發育不成熟，造成我國企業在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻在不知不覺中又落入另外一個薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設計以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現了各種偏差。
對薪酬功能的錯誤定位
說到薪酬，首先必須澄清的問題是薪酬對于企業的作用到底有多大？薪酬能為企業做什么，不能做什么？任何一家企業的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業在薪酬管理方面出現失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問題。
目前我國企業薪酬管理實踐中，并存著兩種對薪酬功能的認識：唯薪酬論和薪酬無效論。
所謂唯薪酬論，指相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們相信重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，能更容易招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在這些企業中，薪酬往往成為企業管理員工的殺手锏，加薪成為他們對付人的問題最得心應手的手段。
所謂薪酬無效論，指一些企業總在強調，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業文化和發展前途、良好的工作環境、人際關系以及給員工提供發揮能力的機會，薪酬水平比其他企業低一些沒什么關系。換言之，內在報酬比薪酬這種外在報酬對于員工的激勵性要強得多。
上述兩種對薪酬功能的看法既有合理成分，又都過于偏頗。首先，薪酬水平的高低無疑是企業吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。無論企業在文化、個人發展以及人際關系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工很可能會由于追求個人的市場價值而離開。大多數情況下，內在報酬這些“上層建筑”必須要在薪酬這些“經濟基礎”上才能發揮強大的激勵作用。貶低薪酬價值，從而為自己支付相對較低的薪酬水平尋找借口的企業，要么是受到計劃經濟的影響太深，要么是由于老板的“吝嗇”。
其次，將薪酬當成是最為重要甚至是唯一激勵手段的企業同樣會發現日子不太好過。不可否認，薪酬水平較高的企業在吸引人才方面有很大優勢，但在留住人才尤其是激勵人才方面到底有多大作用，并不是“如果……那么……”的簡單關系。根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬屬于保健因素而非激勵因素，即高薪酬水平會保證員工不會產生不滿意，但是卻并不能必然導致員工滿意。
總之，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業中的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。
薪酬管理與企業戰略及HRM系統脫節
說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什么？顯然是為了幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及薪酬管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行。如果不考慮戰略性導向的差異，企業的薪酬管理很可能是在自己的獨立王國中“過自己的日子”。
而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中。缺乏明確戰略指導，企業的薪酬管理系統往往會給自己選擇一些可能會對企業的戰略實現產生阻礙甚至破壞作用的目標：比如薪酬成本的最低化以及內部收入分配的公平最大化等。
拿成本來說，許多企業以薪酬成本最低化作為一個重要目標。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養起來的人才流失。這種情況在相當大程度上是受計劃經濟思維模式的影響，因為在計劃經濟中不可能計算出真正的利潤，所以只能強調成本。但對于市場經濟條件下的企業來說，成本并不是他們真正關心的東西，他們真正關心的是利潤。成本和利潤之間還夾著一個收益，收益與成本之間的差額才是利潤。因此，以降低成本為目標的企業薪酬管理體系最終很可能會由于使用二流甚至三流的人才而導致企業的利潤沒有增加反而降低。
著名管理學大師查爾斯·漢迪提出，新的企業生產率和利潤公式應當變成1/2×2×3＝P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產出的方式來創造價值。
再說薪酬的公平性，我國傳統企業薪酬制度一直將收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，為很多企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有員工滿意。有意思的是，一些民營企業在發展到一定階段后同樣陷入這種沼澤，有些在這方面甚至變得比國有企業還國有企業。事實上，對于企業而言效率無疑是第一位，以犧牲效率為代價來獲得的公平不可能長久，沒有了效率這“皮”，公平這個“毛”去哪里附呢？因此，如果企業無法讓所有的人都滿意，那么就首先讓那些真正給企業創造價值的人滿意，尤其是那能夠給帶來80%利潤的20%的核心員工滿意。
此外，從人力資源管理系統的角度來說，薪酬決策應當在企業對職位（或者技能、能力）進行分析和評價以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國很多企業卻將薪酬決策當成了一種可以獨立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認真細致的職位分析（或技能、能力分析）和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，導致沒有明確的“分蛋糕”的依據或者大家認識不統一，造成許多紛爭和不滿。
最后，薪酬管理系統與企業文化也是緊密聯系的。不同類型的企業文化需要不同的人力資源管理系統支撐，而薪酬則要與企業人力資源管理系統的總體思路和導向保持一致。因此，企業的薪酬管理系統必須隨企業文化的改變而進行變革，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代末出現的企業文化變革就導致原來以嚴格等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特征的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國很多企業往往是企業文化強調的是一套，薪酬系統向員工傳遞的卻是另外一套信息。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷地強調并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。
因此，對于我國企業來說，設計薪酬體系、進行薪酬管理以及實行薪酬制度改革的過程中，一定要不斷考慮這樣一些問題：“我們到底希望通過薪酬體系以及薪酬管理達到什么樣的目的？”、“哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現？”、“它是否會支持我們的組織文化？”等。
來源：中人網
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