發布時間：2011-11-10 17:19:31
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通常來說，企業在員工敬業度管理方面存在以下幾個誤區：
誤區一：錯把滿意度當作敬業度。
許多企業習慣把滿意度當作敬業度，不理解敬業度的真正含義。把敬業度當作滿意度來看待容易造成企業把落腳點放在提升員工滿意度上面，最后的結果是盡管員工滿意了，但并不一定敬業。
其實滿意度與敬業度二者有很大的區別，如下表所示：
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滿意度 |
敬業度 |
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管理理念 |
認為員工滿意是員工留在公司穩定工作的主要原因；提高員工的滿意度，可以加強勞資雙方的良好合作關系。 |
認為員工穩定不代表投入，只有在穩定的基礎上投入的工作，員工才能幫助企業創造更多的價值。 |
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管理重點 |
發現企業中造成員工不滿的問題，并加以改善。 |
發現驅動員工敬業的途徑，通過管理行為，提高員工的敬業度。 |
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HR角色 |
服務者 |
戰略合作伙伴 |
誤區二：在敬業度調研問卷設計方面憑感覺，不系統、不全面。
有些企業HR在設計員工敬業度調研問卷時，大多是憑個人感覺設計的，沒有明確的問題指向，甚至會出現問卷問題不全面的現象。這樣就會影響整個敬業度調研結果的分析和運用，使敬業度改進措施無針對性。
通常敬業度調研問卷題目的組成應該是指向影響敬業度的驅動因素，包括職業發展、工作環境、管理、工作職責、薪酬福利五大方面。五大方面的驅動因素又可以繼續拆分為若干子因素，在設計敬業度問卷時，每個子因素的問題都應該覆蓋到，這樣敬業度調研的問卷才具有真正的價值。
誤區三：對敬業度調研的結果的運用還有待于進一步加強。
很多企業HR在實施敬業度調研時，將問卷調研的結果只進行簡單的匯總。這樣就只能看到問題的表面，不能幫助企業真正分析影響敬業度的核心要素，也不能對員工敬業度的提升提出實質性的改進建議。
在敬業度結果出來后，我們通常需要進行系統的分析，針對敬業度驅動因素與員工敬業度之間的關系進行分析，可以為企業解決很多實際的問題。
比如某企業需要分析員工流失率為何較高，我們可以通過對敬業度的驅動因素與員工流失率之間進行相關性分析，找出影響員工流失率高的具體因素，這樣才能提出更加有針對性的建議。
敬業度是企業一個永恒的話題，惟有清楚了敬業度的真正本質，方能在敬業度管理方面避免其誤區，使員工更加投入的工作。