平衡計分卡在企業績效管理中的應用
發布時間：2011-09-09 16:23:25
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中國企業重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業邁向市場經濟的這20年來看，績效評價經歷了四個發展階段：
▲“平均主義思想下的賞罰調劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。
▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算。
▲“德能勤績評價”階段：一些企業認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態度、出勤率等。目前中國多數企業的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出。考核不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。
▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。
目前絕大多數企業實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰略？是否存在個體績效與部門績效的脫節，部門績效與企業的整體績效脫節，繼而產生短期績效同長期發展戰略之間的脫節？最后，我們發現一個有趣的現象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業卻面臨著危機：企業的戰略未能得到有效的實施，企業的可持續發展能力受到限制——這就是績效與戰略的脫節。
在多數人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰略實施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業從下到上的所有行為、任務、業績都在支撐企業戰略。——最后保證戰略同績效的有機聯系。
而研究戰略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發展：
第一， 是依據企業的戰略，研究企業未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業的KPI（關鍵業績指標）體系。
第二， 是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。
對KPI指標體系的述評
KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業高層對企業未來成功的關鍵達成共識，在確定企業未來發展戰略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業務重點及相關的業績標準及所占比重進行分析。最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。
KPI指標共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。
但是由于指標之間沒有明確的內在聯系，考核還是太多地定位在部門及其內部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內在的多重相互關系，發揮員工推動組織戰略實施的整體優勢，使戰略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。
目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。
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