發布時間：2011-06-29 16:35:52
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據記者調查發現不少同行在績效考評上有追求完美的傾向，把過多的精力花在績效的形式上，而忽略了績效的實質。筆者認為，績效管理方法可以不先進，考評表格可以不好看，但考評目的和指向要和公司目標高度一致，要讓績效考評成為實現公司戰略目標和年度任務的有力保障。
以前聽營銷人士講廣告，說起一個非常經典的問題，企業要的是廣告的藝術，還是藝術的廣告。意思是說無論采取什么藝術表現手法，廣告終究是廣告，不能變成好看不中用的藝術品。其實績效考評也是一樣，無論采取什么模式或方法，實現目的才是真功夫，華而不實追求好看只能適得其反。
的確，如今績效考評的實現手段可謂多種多樣，簡單排序法、強制分布法、要素評定法、關鍵事件法、目標管理法、360度考評法、平衡計分卡等等，國外的管理大家們總能研究出一種新的辦法并加以推廣應用。面對這么多復雜的方法，真讓人不知道應該如何下手。實際上，我們仔細瞅瞅，這些方法大都是萬變不離其宗。我們不妨向看起來笨拙的刺猥學習，把復雜的績效考評問題簡單化，以還原績效考評的本來面目。
在進行績效考評之前，我們首先看一下公司之前的績效文化和管理基礎，根據現實情況采取循序漸進的辦法。如果公司從來沒有開展過績效管理工作，開始不要追求一步到位，更不能急于求成，要遵循由淺入深、循序漸進的原則，先從簡單的、能做到的入手，邊實踐邊總結邊完善。這樣做的結果是既樹立了信心（簡單易操作），又達到了績效考評的目的（能夠完成且提高業績）。
至于績效考評的高層支持、政策講解和培訓、績效反饋（面談）等內容，重要性不言而喻，教科書和一些同行的文章里隨處可見，在此不過多論述。
對于績效考評最核心的部分，諸如考評指標確定、權重分配和完成標準的制定，我們可以按照以下三個步驟來進行。
第一步，明確我們期望被考評人做出什么業績（公司目標、部門目標、個人目標），衡量此業績的標準什么（目標細化），哪些能夠量化，哪些不能夠量化，區別出指標中的定性指標和定量指標，如果可能，盡量將能夠量化的指標量化。
第二步，按重要性大小將定性指標和定量指標分別進行排序，并將排序后的指標進行權重分配，重要性高的當然是權重高，關鍵業績指標由此而來（KPI）。這樣一來可以避免本末倒置，把不重要的指標當成重要指標來考評。還有關于指標的數量問題，貪多求全，面面俱到，只會顧此失彼。一些無關緊要和并不重要的指標盡量剔除，免得干擾重要指標的達成。這也符合管理上所說的抓大放小，把該管的堅決管好，不該管的充分授權。
第三步，找出定性和定量指標完成的標準，越明確越好，讓所有標準都可以對號入座，標準最好符合“傻瓜”原則，也就是說每個被考評人都可以找到業績結果對應的考評結果。顯而易見，無論是什么指標，如果連考評人都不知道衡量標準，千萬不要指望被考評人會更清楚，因此那些無法衡量或找出標準的指標給予剔除（完成標準不清晰的指標只會增加扯皮和借口，不如開始就放棄）。
總之，用簡單易懂的語言，把業務核心指標列出，給出清晰明了的衡量標準，上下一致，形成共識，這就是并不神秘的績效考評。